沉没成本产生的原因有哪些?

1.策划或决策失误。

2.前期调研、评估、论证工作准备不足，造成中途出问题而无法进行下去。

3.有良好的策划、计划，但执行中偏离轨道，造成事与愿违。

4.执行中发现存在问题，但没有及时调整策略、方案而是一意孤行。

5.危机处理能力不足或措施不当，使事态扩大及漫延。

沉没成本认识上的盲点有什么?

必须建立决策成本的观念

有这样一些例子：一些审慎的决策者因为将一些不相关的成本纳入决策成本考虑而错失了本来可行的项目;另一些冒进的决策者则因为将相关成本错误排除在决策成本之外而对项目做出盲目乐观的估计。可见，在行动和决策时，建立决策成本的观念十分重要。

从决策的相关性看，沉没成本是决策非相关成本，若决策时计入沉没成本，将使项目成本高估，从而得到错误的结论。

考虑已投入资源的机会成本沉没成本是决策非相关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策相关成本，需要在决策时予以考虑。

机会成本不是通常意义上的成本，它不是一种支出或费用，而是选定某方案可能损失的收入或收益。以中国干线飞机项目为例，终止该项目的机会成本是什么呢?显然应当是继续进行该项目未来可能获得的净收益(扣除新增投资后)。如果不能产生正的净收益，下马就是最好的出路。即使有了正的净收益，也还必须看其投资回报率(净收益/新增投资)是否高于企业的平均回报。倘若低于平均回报，也应当忍痛下马。

事实上，干线项目下马完全是“前景堪忧”使然。从销路看，原打算生产150架飞机，到1992年首次签约时定为40架，后又于1994年降至20架，并约定由中方认购。但民航只同意购买5架，其余15架没有着落。可想而知，在没有市场的情况下，继续进行该项目会有怎样的未来收益?

当然，决策中某一既定行动的机会成本有时是很难衡量的，成本估计可能是高度主观和随意的。此外，有关评价应当考虑资金的时间价值，以贴现指标为依据。这些都应引起决策者的注意。

正确区分决策成本与会计成本

一般说来，沉没成本是就决策或经济评估而言的。从会计成本核算角度看，其实并不存在什么沉没成本。例如一个已发生了咨询费和开办费的投资项目，当环境发生某种变化需要重新决策时，这些费用作为沉没成本不应当纳入决策成本范围考虑。但在具体会计核算时，则应视决策结果的不同而进行相应的处理：如果最后决定放弃该项目，这些费用应当计入当期投资损益;如果项目继续，则根据会计准则在该项目的受益期内进行成本分摊。可见，为财务报告目的而获得的某项经济活动的成本对于决策目的来说，并不总是恰当的。

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