什么样的发展阶段叫“机会成长型”?

企业有时候看起来好像属于战略状态，但战略总在变，这种企业其实也是机会导向型。

1. 机会成长型企业跟规模没有关系

一家企业并不是说上了十亿、百亿以后，就进入战略成长阶段了，不是自然过渡的。这个过渡一定是突变过程，不是渐变过程。我见到太多的企业做到了四五十亿、近百亿的规模，但依然处于机会成长阶段，甚至出现了基于战略的机会成长。它们通常的做法是，因为需要战略来凝聚团队、指明方向，所以名义上摆出一副战略选择的样子，但每个战略不要说坚持一年，每半年甚至3个月都在变，比如，有的公司今天将A产业列为战略支柱性产业，可能仅仅过了3天，就从这个产业退出了，不做了。这是机会成长型企业的典型特征，与规模无关，与组织特征有关系。

2.机会成长型企业始终没有处于组织状态当中

就是有特定的目标、特定的结构，在特定的目标和结构之下，处于特定的激活状态。机会成长型企业有特定的激活状态吗?也有，一般核心团队挺激动，很有激情，但是其他的团队成员始终不是处于有机的组织状态。这是机会成长企业带来的必然特点，从表象上始终处于非组织状态。

3.机会成长型企业之所以具有这些特征，客观环境是市场机会多，主观因素是企业家耐力不足。

成长转型究竟是在转什么?

转的是组织状态和组织能力。

1.转型到底转哪些?在我看来转的是组织状态和组织能力，很多公司称做战略升级、管理转型。也有一些公司说的是战略转型，提战略转型的公司百分之七八十都失败了。道理很简单，比如说一个制造企业干了20多年，已经得心应手了，却说要干互联网，怎么干?组织能力和组织状态是不匹配的，这个时候要做组织战略转型的难度太大了。

再比如说某公司做惯了零售行业，想转型做电商，我们姑且认为还有点儿相关性，可如果再往博彩业转，跨度就太大了，中间还跨着电商。像这样一些战略转型，就涉及到能力的传承性问题，你之前是做什么的，基因里面就带有这方面的能力。转型没有那么简单，就像人改良自己的基因很难，等于是大换血了。

2.企业转型定义为管理转型、组织能力转型是对的，这样的转型带来的问题是整个组织跟发展匹配的问题。举个例子，一个企业之前的组织可能是以管控为主线构建起来的，现阶段，随着整个业务的发展，出现了大量的创新，以前的业务特点消失了，比如零售行业，所以零售商的转型避免不了，但在转型过程中必须是基于自己的核心能力，重新构建自己的组织状态，这样一个过程才叫转型。

3.所谓战略成长，就是有序的规模化。要想战略转型，每个领域都有拓展的机会，关键是企业有没有把握到这个拓展的机会。比如地产企业，原来大家都觉得地产是区域性的，这儿拿块地做个别墅、那儿拿块地建个住宅，谁都没有意识到能做到全国性，但后来龙湖、万科做成了产品标准化，大家才发现地产也能够进行规模化扩张。

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